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Stéréotypes de genre et leadership féminin: le paradoxe de la "Dame de fer"

Malgré la sexe féminin a fait de grands progrès dans le monde du travail ces dernières années, plusieurs questions restent ouvertes, des questions qui concernent disparité traitement entre hommes et femmes dans le contextes de travail.


LE PROBLÈME

Les femmes sont fortement sous-représentées par rapport aux hommes aux postes les plus élevés de pouvoir et d'autorité. Alors qu'ils atteignent presque le nombre de collègues masculins au niveau managérial, ils sont dramatiquement absents des conseils d'administration des plus importantes organisations européennes et américaines. Selon les données de 2016, aux États-Unis les femmes ne détiennent qu'un cinquième des sièges des conseils d'administration des grandes entreprises américaines, les soi-disant Fortune 500. En Europe, la situation n'est pas très différente: les femmes membres des plus hauts organes de décision des grandes entreprises représentent environ un cinquième du total par rapport à leurs collègues masculins. Le nombre de femmes parmi les présidents et PDG est encore moindre: le femmes présidents Je suis sur le 7% du total, et seulement 5% des directeurs généraux, selon les données mises à jour en 2017.
Les femmes qui viennent vraiment pour occuper des postes de direction sont donc peu nombreuses. Ceux qui le font n'ont pas une vie facile.

LE PARADOXE

La première femme à devenir Premier ministre au Royaume-Uni, Margaret Thatcher, a été au pouvoir tout au long des années 80. Elle a reçu plusieurs surnoms, dont la plus célèbre "Iron Woman" ("The Iron Lady"), mais aussi "Her Malignancy" avec laquelle elle est toujours appelée aujourd'hui.
Cette caractérisation des hauts dirigeants comme des femmes froides et hostiles est assez répandue sur le lieu de travail, comme le rapportent de nombreuses recherches en psychologie sociale.
Eagly et son équipe de collègues s'occupent de problèmes depuis des années genre et leadership, et fournir une clé pour comprendre le phénomène basé sur stéréotypes de genre. Le stéréotype de genre regroupe toutes les caractéristiques que les femmes et les hommes, selon une perception socialement partagée, possèdent ou devraient posséder.

La femme, selon le stéréotype de genre le plus courant, traite avec les autres, recherche des relations positives (elle est amicale et collaborative), est sensible et possède une bonne intelligence émotionnelle (intuitive, compréhensive, perspicace). Au contraire, l'homme est compétent, ambitieux, concentré sur la tâche, a tendance à prendre les devants, est affirmatif, dominant et rationnel.
Ces stéréotypes de genre, comparés aux stéréotypes partagés socialement sur le rôle de leader, fournissent des données intéressantes. En effet, il a été constaté que stéréotype de leader et stéréotype de l'homme coïncident. L'homme et le leader partagent donc les mêmes caractéristiques: les deux rôles sont congruents.
Cela devient évidemment un problème lorsque la femme aspire à des postes de direction. En fait, si les femmes s'en tiennent à leur rôle de genre, faisant preuve de compréhension et d'empathie, elles échouent dans le rôle de leader, car elles ne se montrent pas suffisamment fortes et décisives. Si au contraire, ils se conforment au rôle de leader, ils échouent dans le rôle de genre, étant évalués comme froids et hostiles, étiquetés de manière négative, tout comme Margaret Thatcher. En résumé, selon cette perspective proposée par Eagly et ses collègues, les femmes sont dans un état de paradoxe, dans lequel tout comportement pourrait compromettre leur position en tant que femme ou en tant que leader, produisant des résultats négatifs dans tous les cas.

SOLUTIONS POSSIBLES

Comment sortir de ce paradoxe? L'un des moyens les plus efficaces expérimentés ces dernières années consiste à programmes de développement du leadership des femmes.
Ces programmes se concentrent sur:

  • Sur le développement des compétences des femmes;
  • Sur la "sensibilisation" d'organisations entières stéréotypes de genre.
Agir sur les stéréotypes de genre est en fait la première étape pour s'attaquer au problème, mais il est également essentiel d'agir à un niveau plus large.

À cet égard, d'autres solutions identifiées ont été:

  • Planifiez soigneusement les pratiques organisationnelles internes (évaluations, promotions, utilisation des avantages et des prix, etc.)
  • Planifier les interventions de soutien au développement de carrière
  • Politiques sociales centré sur l'égalité des sexes
Toutes se sont révélées être des interventions valables, si elles fonctionnaient en synergie. En fait, le changement de ce type de dynamique ne peut être que multi-déterminé: il faut agir niveau individuel, organisationnel e social pour produire un changement appréciable et durable.

Giulia Sica

* Notes sur l'auteur.
Giulia Sica. Psychologue, membre ordinaire Psy + Onlus. Diplômé en psychologie clinique à Sapienza, Université de Rome.

Références:

- Betz, NE (2007), «Auto-ef fi cacité de carrière: recherches récentes exemplaires et orientations émergentes», Journal of Career Assessment, vol. 15 n ° 4, pp. 403-22
- Catalyseur. (2016). Recensement Catalyst 2016: Administrateurs des conseils d'administration des femmes et des hommes (https://bit.ly/2ARRH2m)
- Clarke, M. (2011), «Faire progresser la carrière des femmes grâce à des programmes de développement du leadership», Relations avec les employés, vol. 33, édition 5 p. 498 - 515
- Egly, AH, Carli, LL (2008). Les femmes et le labyrinthe du leadership, Harvard Business Publishing
- Eagly, AH et Karau, SJ (2002). Théorie de la congruence des rôles des préjugés envers les dirigeantes. Revue psychologique, 109 (3), 573–598
- Office des publications de l'Union européenne: rapport sur l'égalité entre les femmes et les hommes dans l'UE 2018 (https://bit.ly/2EIXkEr)
- Wong, A., McKey, C., Baxter, P. (2018) "Quel est le problème? Genre et leadership académique", Journal of Health Organization and Management

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